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台湾必威|观察+ | 对话理想汽车李想、Jya苏峻:创业源自内心的呼喊,组织能力决定行业高度

作者:匿名 时间:2020-01-11 16:47:57 人气:4084

台湾必威|观察+ | 对话理想汽车李想、Jya苏峻:创业源自内心的呼喊,组织能力决定行业高度

台湾必威,李想和苏峻最大的共同点之一,是都有同样的“内心的呼喊”。

李想高中时候开始筹谋创业,2015年创办理想汽车,想做一款没有里程焦虑的电动车,苏峻新近创立了jya,是美学家电品牌,要让消费者在日常家电里获得美学带来的愉悦感。

左为理想汽车李想,右为jya苏峻

创业要有资本,有规划,有技术,有团队,但在此之前,最初那轻轻的一下第一推动力,往往都和内心的情绪有关。

“很多时候我们之所以做一个产品,是因为我们认为这市面上没有满足我们的产品。所以我们要自己来创造这个产品。”苏峻说,这是他和李想共同的信念。

去改变生活,这话听起来有些老套,几乎每个人都会说上几句这样的漂亮话。但这话背后意味着巨大的挑战,毕竟当下的生活经过数代累计,具备着强大的惯性,想要改变生活,意味着要挑战一个庞然大物。

他们想的方式也很一致,做一款好的产品出来。

他们希望自己的产品能给用户带来一种“惊喜感”,在用户的基本需求之外,能够提供一种“附加值”,“行业整体在这一方面确实是比较弱的,我们觉得有这种责任感。”

他们的创业,也踏在中国消费的换代时刻。

如今的中国,以人均gdp水平而论,相当于美国的1970年代末-80年代。那时,美国经济复苏,众多品类集中成长,房地产快速发展带动家居、家电与汽车等周期品快速发展。

这是李想、苏峻和其他中国创业者的机会,但如果想要抓住这个机会,还有许多细活儿要去做,在采访里,两人提到最多的词之一也正是“学习”,他们要从他人那里学习,从书本那里学习,从市场那里学习,更重要的,是要从问题里学习。

学会学习,学会解决问题,这不仅需要创始人个人的推动,也需要在公司内部形成有效的组织,“一旦你形成这样的一个系统以后,其实团队会有一个很重要的共识,就是问题和解决问题是创造价值的过程。”李想说。

36氪:想问一下二位,对于各自的产品,你们最喜欢的地方是什么?

李想:我觉得我最喜欢的还是我到底有没有真正满足用户的需求,而满足用户的需求其实包含两个层面。一个层面是说,满足用户已知的基本的需求。另外一个其实更重要的是说,用户其实不知道自己的需求,当你把这个产品放到他面前的时候,他会发现这个产品就是我想要的。具体的产品上的一些亮点,都是团队在发挥的;但作为公司的经营者,这是我们对产品打造最重要的一点,就你要满足用户的基本需求,你还要让用户见到它说,原来这就是我想要的那种感觉,是这样的一种惊喜感。

苏峻:其实我这边做品牌的初心很简单,就是想让人生活在一个更美的环境里面。因为我们有一定的能力和积淀,又在中国这样一个特别好的制造业蓬勃发展的环境里面,我是特别希望把美的元素注入到产品里面,再把美的元素传递给消费者。我主要是从这个角度看问题,因为美它在某种程度上实际上是一个附加值。在现在消费比较丰盈的时候,它是个附加值。从消费升级的角度来说,越来越多的人希望用一定的附加值换取更美好的生活状态,我希望通过这个方式去满足这个需求。实际上我们可以去引领、引导这个需求,因为在我们这个行业里面,行业整体在这一方面确实是比较弱的,我们觉得有这种责任感。

36氪:如果消费者并没有意识到自己的需求,那么你们怎么去发现这需求呢?

李想:两个方面。我觉得第一方面,你要很清楚的知道自己想要的用户到底是谁,就在用户方面也有取舍。比如说理想汽车选择用户就是家庭用户,而且是有孩子的家庭用户。有孩子的家庭户和普通的家庭用户,又和没有成立家庭的单身用户是完全不一样的。所以当你脑子里有清晰用户群的时候,其实你就可以想象的场景,它过去的场景,它现在的场景,还有未来的场景,当这些场景你想象出来的时候,其实产品和场景怎么融合?就变得越来越清晰了。

而且这个东西有广泛的讨论,广泛的调研,最后把这东西做的越来越扎实。我觉得这是我们善于使用的一个方法,一定要清楚的知道你自己的用户是谁。当你把这用户描述出来的时候,每个人脑子里想象的是一样的,当你把这个目标提出来的时候,可以看你店面里的客户跟你想要的是一样的,而这时候我们再去,就会想得非常清楚了。

苏峻:要想发现用户的需求,对任何一个企业来说首先一点就是专注,你不能什么事都做,如果你只能去做一件事,那在这件事上你就要变成专家。变成专家有两个要素,第一个就是你发自内心的要有这种渴望,比如说你会发现很多产品好的人,其实他原来都是产品控,产品极客,或者是产品的收集者,他对于那个领域有一种超乎常人的热爱,这是一方面。

再有一个,任何热爱必须要通过例如一万小时修炼或者说经验的累加,不同的磨练,才能转化成能力。因为如果你只停留在热情上面,那最终只能变成爱好,它不会变成一个真正落地的能力。但是这两点都是基于提高,因为比如说李想做汽车,我做智能家电,这其实在大的产业里是两个狭窄的领域,就是聚焦的两个领域,一旦你在这个领域里面,原始动力是热爱,然后聚焦,持续的发现,持续的磨练,然后你就会变成在这个领域中有超人的直觉,这个直觉很重要。很多时候你可以快速的作出判断,但是这个判断有的时候基于逻辑,还有的时候是不基于逻辑的。但不是说你是盲目的判断,而是前面第一你有热爱,你有积累,你有聚焦,这个过程中过来的,它实际上最后演化成为一种判断力,我觉得发现需求其实核心还是这个判断力。

36氪:你们都是从哪获取这些新的知识,还有新的观点?

李想:我觉得从我的角度来说,三个方面,最基础的是团队的专业知识,因为比如我们做车,我不可能是最专业的,我在哪个领域都不可能是最专业的。所以在整个的实施的过程中,其实你可以从团队那里获得很多的知识。第二个就是正常的阅读,有目的性的阅读,你会获得你所需要的知识和信息。第三个,就是找牛人去聊,找各种各样的牛人去聊,这三个摆在一起的时候,其实就像经常说的,你无论吃的是猪肉还是羊肉,你就可以长出自己的肉了。

苏峻:你看为什么我们俩会一起来湖畔大学呢?湖畔大学其实它的筛选、面试过程都很复杂,大家很愿意来,其实我觉得就是求知欲,求知欲还是来自于想不断地让自己升级的愿望。所以我觉得核心就是首先有动力学习,我们两个肯定都是属于学习型的人,或者说这一波绝大部分创业者都应该是学习型的人,把不断地进化做成一种乐趣,每当学到一些知识点,甚至在思维上产生一些开悟的时候,都会让自己很快乐。我觉得这是一个起点,而获取知识的途径在这个时代应该是太多了,最近我们发布了一个灯,我叫它为最简洁的桌面阅读工具。那天我跟一个大v聊,他说:“我觉得你这个定义有点问题,因为现在的人不阅读了,但不阅读不意味着不学习,你会发现,因为现在获取信息的途径太多了,哪怕是一些信息流短视频,其实它也是获取信息的途径。”但我觉得我和李想,不应该只是一种共性,而是我们找到了一种筛选知识的方法。

36氪:但途径太多未必是一件好事。

苏峻:知识很多,关键是你能消化多少,还是能感悟多少,我觉得这个很重要,可能我们找到了一种筛选知识和吸收知识的方法,所以我们其实并不是盲目的。当然我们的阅读量和信息量都很大。但我觉得这不是效率差异的根本原因,根本原因是过滤的方法。

36氪:最近有什么比较深切的感悟吗?

李想:最大的感触是现在的消费者对于一个好产品的需求,其实超过了我们最开始的预期。当你真正把产品做得足够好的情况下,用户对于什么贵一两万、什么便宜一两万,其实不是那么敏感。用户非常迫切的需要好的产品,而汽车行业过去的整个变化太慢。我觉得汽车再往后的发展真的会越来越向智能终端的角度去发展,你如何给用户提供出超凡的科技感和便捷的体验。你所用的产品和你背后这种组织,在未来无论面临多么强大的汽车厂商,都有机会去改变这个格局,拿到非常有利的位置。

我们做汽车的过程中,最开始的时候有点盲目乐观,做了一段时间以后又有点过分悲观,认为传统汽车很复杂势力很强,但真正交互到用户的时候,我们就感觉作为全新的一个更重要的一个终端,智能手机发生的整个颠覆,在汽车行业一定会发生,只不过周期略长一点,但一定会发生。

苏峻:行业早期用性价比去切入市场。虽然也是要把产品做到极致,但是特别关注规模效应对成本的优化,关注整个电商,包括互联网效率平台的快速的爆发和成交。但在这个节点,我们发现实际上消费市场在变化,明显的就是出现了细分和价值增量的空间。中国这个市场是多极化的,有的人可能是对价格极其敏感的,但是整体上来说,这个市场足够的宽广。

家电行业的窘境在哪?家电行业的窘境在于,中国的家电实际上在数量上是打败了日本和韩国的。但中国家电在品牌影响力、文化影响力和真正的品质和科技创新力上,依然是很落后的,这是一个特别大的矛盾。有的企业一年可能生产几亿台家电,但他始终在规模和成本竞争中。我们看到了一个机会,就是消费者的那一端产生了一个趋势,消费的趋势改变了,就让创新变得可能了。如果大家不愿意为这种附加的美学和和科技价值、创新价值去付出溢价的话,创新始终没有办法去推进,因为大家就始终会不停地陷在规模竞争、成本竞争中,就只能靠商业模式的改变去获得生存机会。

现在的机会是对于创新价值的认可,这就有可能让我们整个行业或者整个国家逐渐的摆脱那种靠山寨、靠规模、靠低价竞争的策略,这个是一个特别让人兴奋的东西。

36氪:在创业过程当中,有没有觉得心里没底的时候?

李想:如果一个人或者一个团队、一个组织,他有控盘的能力,那他基本上不会出现你说的没底的问题。那什么时候才会没底?就是他做的一个业务,做了三年到三年结束的时候发现,计划做三年到三年结束的时候,这个业务没做成,那这时候才会出现你说的状况。而一个成熟的团队,一个好的成熟的创业者,他应该是每周都要复盘,针对三年进展的过程进行复盘。这时候它就不会出现什么太意外的东西。

一旦你形成这样的一个系统以后,团队会有一个很重要的共识,就是问题和解决问题就是创造价值的过程。如果没有这样的系统和复盘的能力存在的话,每当问题出现的时候,大家都在证明我没错,我没问题,在纠结是非对错。当有了一个系统出现以后,当问题出来的时候,大家看到的是反馈,看到的其实是机会,直接把解决问题的过程当成创造价值的一个过程。什么时候会说“这个问题那么大、我当时怎么没有意识到?”是因为这个公司习惯性的掩饰问题,所有人本能的在隐藏问题,才出现这种天大的问题掉下来。因为天大的问题都是一堆小问题累积在一起的。如果这个企业、这个团队不介意问题的出现,甚至认为出现问题解决问题就是看到价值的过程。那这时就不会出现那种某天忽然出现了一个天大的问题,我觉得这是一个现代化管理必须要具备的能力。

苏峻:我一直认为一个企业的品位的极限,就是那个老大的极限,我特别忧愁的就是,我的极限和我们团队的最好的人的极限点。艺术家在创造过程中很可能很长时间都没有任何动作,但他一旦突破之后,达成结果就非常的快,但也有可能他始终就突破不了。后来我跟中国当代最有影响力的一个雕塑家展望老师聊,我说“你们中央美院体系的人,和艺术创作的这些人,状态是什么样的?”。他说“艺术的思维是要靠养,甚至可以叫‘闲’,就是闲出来。如果我不足够闲的话,我永远就破不开那个点,这是从艺术创作的角度来说的。”

所以你会看到他跟我们的商业的逻辑中,实际上是有某种冲突。我们的商业逻辑是快节奏的、高效的、快速运转的东西。但是从艺术的角度来说,又需要自由的空间然后缓慢的积淀。所以我一直在想,如何给团队创造这样的空间,同时让团队的能力突破现有的极限。

因为做到这个品类的时候,我们的对手是国际的最优秀的企业,而不是国内的企业。从美学家电角度来说,我觉得国内的家电就是“美学荒原”,我几乎看不到什么亮点在,但是在国际市场上还是有非常多的优秀的企业和人。那么,如果你的能力达不到的话,就很难去达成我们的理想。所以我一直在想,在某种程度上我可以建造一个系统,去推动它运转,但同时我如何给这个组织里最有潜力的那些点,让他们有充分的空间?当然这个可能与李想他们管理中所谓的灰度,有相通的地方。但如何更好的体现在我们生活美学这个定位中,在这块我会更焦虑一点。

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